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了解完整绩效考核的内容。考核是为了企业目标的实现，我们考核什么，就会得到什么。让绩效考核成为帮助员工成功的行为准则，而不是令人厌恶的测试棒。

那么，绩效考核考什么呢？我们必须寻找这个方向。——我们要什么，我们就考什么！我在和很多企业管理者接触的过程中，发现很多人对绩效考核都有不同程度的误解，最常见的就是对考核内容的设置不完全了解。认为对员工的考核只是考核其德、智、能、绩，有些人甚至错误地认为只要考核业绩就能完成任务。坦率地说，这是一种片面的、错误的理解，没有深刻理解其内涵和本质。

从管理学的角度来看，绩效考核是一种企业管理行为，通常是指企业对员工在一定时期内所承担的工作，运用科学的定性和定量考核方法，对工作过程、结果以及结果的影响进行综合评价的过程。

从定义可以看出，我们在评价员工的绩效时，关注两个方面：工作行为和工作结果。工作行为，即员工在工作过程中表现出来的行为，也叫“周边绩效，或关系绩效”；工作结果是指员工完成或无法完成预定工作的结果，即“任务绩效”。

如下表，考核的内容要结合岗位、职能等员工的具体情况来考虑。岗位不同，工作类别不同，考核内容比重不同。一般来说，越靠近管理层，尤其是中高层管理岗位，越注重“外围表现”；越接近基层，越强调“任务绩效”。

根据岗位、职责以及职责的稳定性和灵活性，绩效考核对象可分为四类。一般来说，要参考“职责的稳定性和灵活性，发挥空间的大小”等因素。有关它们各自的特征和差异，请参见下表：

综上所述，如何确定考核内容，不能单独、孤立地考虑，要结合员工的诸多实际情况，多角度、全方位地考虑。因此，在具体考核中，应根据不同群体和职责的特点确定考核内容的重点。

可见，在绩效考核中，对于不同的人员，由于岗位、职责、工作性质的差异，考核内容的差异还是很大的。因此，在设定考核内容和指标时，一定要重点突出，体现差异性。

1.运营人员的考核内容对业务人员的考核侧重于量化指标，如产出的数量和质量、销售收入和费用等。这些量化侧重于工作结果的评估。此外，他们还需要评估他们的工作行为，如工作积极性的程度，知识的积累和技术的提高。以销售人员为例。客户档案的健全性和客户满意度是业务人员的考核内容，但这些内容很难量化。

考核的基本内容：具体操作内容；保证个人业绩的产出数量和质量；基本技能的熟练程度；适当考虑工作能力和态度。

2.相对于非业务人员，职能部门人员的考核内容设置财务、行政、R&D人员的考核内容要复杂麻烦得多。原因是R&D人员普遍具有以下特点。

(1)强烈的个性和自尊心。

(2)有自己的价值观，比直接行政领导更认同行业内的技术专家。

(3)重点o

因此，设置职能经理的考核内容应着眼于其管理项目和满意度。同时还需要涉及两个关键问题：自身的管理职责；部门间指标的原则定位。

评估的基本内容：与工作要求相匹配的个人表现；专业、知识和创造力。

3.业务人员的考核。业务人员是指在企业中负责资源配置并对某一方面行使主导意见的人。他们的工作重点是制定和实施政策、目标、战略和前景。典型代表是总经理、部门负责人等企业高层决策者。

对于业务人员来说，绩效考核的重点不是琐碎的问题，而是制定政策、设计目标、规划战略和描绘未来的能力。

以企业首席执行官的考核为例，只要他能做好企业的目标、原则、战略规划、愿景描述、干部培训。对这类人员的考核要从整体入手，细节的缺点可以放宽，不必把所有内容都放进去。

4.管理人员的考核内容所谓管理人员，是指企业中负责某一部门、某一职能或某一专业领域的人员。典型代表是部门经理等中层管理人员。

作为管理人员，绩效考核对他们有更高的要求。对这类人员的考核重点是计划、组织、领导、协调和控制。与此同时，它们不仅需要制定，而且需要执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对来说，对他们的考核应该是全面的。从实际情况来看，这个级别的人员也是最难考核的。

工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一。因为这一级别的人员考核的全面性，对工作业绩、工作能力、工作态度的考核侧重比较平均。

考核的基本内容：符合企业实际和长远发展需要，围绕总体目标开展工作；适应能力、全局观和管理能力。

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