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精彩回顾：

如何沟通和辅导员工的绩效？绩效考核实施的条件是什么？

绩效考核的实施要做到自上而下思想和愿望的统一！思维和表现不一致注定失败。

员工绩效评估实施流程

在公司各级主管的支持下，可以实施评估。通常情况下，企业考核实施的整体流程以及相关角色的职责如图所示。

图绩效评估实施流程

绩效考核的实施可以分为以下几个阶段。

(1)初期：确定整体的考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。

(2)启动阶段：通知、启动会、绩效培训。

(3)数据收集阶段：收集和计算评估数据。

(4)评估结果确定阶段：收集并确定评估结果。

(5)绩效反馈与沟通阶段：分层次的绩效沟通。

(6)绩效投诉处理阶段：解决员工对绩效结果的异议和投诉。

(7)总结分析阶段：对该阶段的考核结果进行分析，为后续绩效考核的改进提供依据。

(8)绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。

绩效考核的组织和职责

为了更好地促进绩效的实施，组织者、考核者、被考核者等各方责任的正确划分在绩效考核中起着重要作用，责任定位模糊必然导致绩效考核中责任的推卸。

一般来说，绩效考核是一种自上而下的管理和控制活动，涉及所有员工。考核关系应与管理层级一致，考核主体应为员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的制定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。在考核实施过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核体系和考核技术的科学性和实用性负责，同时对各级考核执行者进行技术指导，但不直接考核员工。各流程的操作见上图。从每个组织和角色的职责来看，一般的做法如下。

1.绩效和薪酬管理委员会/首席执行官/总裁

一些股份制公司会成立“绩效与薪酬管理委员会”，作为绩效管理的最终决策机构。对于中小公司来说，决策效率是提高，CEO或总裁可以做决策。委员会或CEO批准绩效考核方案，提出考核方案修改建议，确定公司年度绩效目标并分解到副总裁，调整批准年中绩效目标并确认最终绩效结果审核。同时，管理层作为考核人，也需要对分管部门经理进行考核，对副总经理(含)以上经理的绩效投诉进行裁决。

2.人力资源部/绩效经理

人力资源部是绩效考核日常工作的归口管理部门，负责设计和修订绩效考核流程和方案，启动公司考核，组织对主管和员工的考核技术培训，跟踪并提供技术指导和政策解读，接受员工对绩效考核的投诉和建议，分析和评估绩效考核的运行效果，推动绩效结果的应用。有一种观点认为绩效考核的责任在人力资源部，这是完全错误的。在绩效评估中，人力资源部门应该区分

绩效考核专员是绩效流程推进的主要负责人。主要负责绩效考核中与财务部、运营部等数据支持部门的接口工作，发放相应的表格和模板，收集并呈现考核所需的数据，统计汇总员工的考核结果，将考核结果发放给沟通主管，启动绩效沟通，收集员工对绩效考核的建议和投诉，并将所有考核数据归档。

4.各级业务部门的考核主管

管好自己的家庭，培养各级主管做自己的主人，管好自己的团队，也就是要求各级部门经理负责人事管理。考核项目的设置涉及到公司的定位，各级一把手要自己做。在设计考核模式的初期，业务部门各级考核主管负责提出适合本部门的考核方法。建议通过后，负责具体考核，执行公司“绩效与薪酬委员会”的考核决议，向上级部门提供员工的考核建议，与被考核者进行绩效反馈面谈，协助其设定工作目标，制定发展规划或绩效改进计划。

5.被评估的员工

绩效考核是一个国家项目。一定要让员工充分认识和了解公司的绩效体系，认识到绩效体系对公司和个人的价值，这也是前期“松土”如此重要的原因。被考核员工应认真参加公司组织的绩效培训，制定绩效计划，按要求完成计划工作，按照考核流程要求进行绩效自评或绩效总结，并根据考核结果和反馈制定改进计划。

6.各种数据支持部门

各数据支撑部门是指财务部、运营部等公司的职能部门，以及各业务部门的上下游周边部门。他们需要在评估开始时根据评估的需要及时准确地提供相应的参考数据。

在实际操作中，各种职责和建议要在绩效考核启动会上明确，或者在总经理办公会上讨论发布。这样才能有参与感，充分发挥各部门和主管的主观能动性，也能注意到考核方案和实施的权威性。

公司绩效管理的职责划分如下表所示。

背着所有“猴子”的HR，剥夺了干部的成长机会。HR更应该是绩效管理的组织者和推动者。有的HR骨子里也有“让业务总监忙他的业务，我直接负责考核工作到底”的想法。实际上，把所有的“猴子”背在背上，不利于干部的成长，而绩效考核的考核体现的是公司的价值取向，把所有的冲突和矛盾都集中到了一起。

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