管理制度和规范
第353条
员工绩效评估系统
1.评估目的
(1)作为晋升、解聘和岗位调整的依据。注重能力和能力的发挥，工作绩效考核。
(2)作为确定工资和奖励的依据。注重绩效考核。
(3)作为潜能开发和教育训练的基础。重点考核工作能力和适应能力。
(4)作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。
(5)评估结果可作为生产、采购、营销、R&D、财务等部门制定工作计划和决策的参考。
2.评估原则
(1)对企业高、中、低层员工进行考核。当然，不同级别的员工有不同的考核要求和侧重点。
(2)一般程序是自下而上，逐级进行考试，也可以个别进行。
(3)制定的评估方案应具有可操作性，客观、可靠、公正，不能掺杂评估发起人的个人好恶。
(4)考核要透明，切忌搞暗箱操作，甚至制造神秘感和紧张感。
(5)主张考核结果以不同方式满足被考核者，使其心服口服，诚恳接受，并允许其申诉或说明。
(6)大部分考核活动应该属于日常工作，不要搞得太复杂，影响正常的工作秩序，更反对走过场，搞形式主义，没有实效。
3.评估时间
(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。
(2)基层人员考核周期短且频繁；中高层考核周期可以更长，甚至3 ~ 4年。
4.评价指标体系
企业评价指标体系
对于不同的考核对象：不同的岗位和岗位，选取的考核指标是不同的，也是有侧重的。
对于不同的考核目的：奖金和升职加薪，考核指标的权重是不同的。
5.评估的数量和形式
(1)直接上级考核。直接上级对下属进行综合考核评价的缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情(常用于一线工作者。
(2)间接上级考核。间接上级对下属部门进行综合考核评价。
(3)同行评议。同级或同岗位员工之间的相互考核和评价应确保同事之间的和谐关系，用于专业机构(R&D部门)和中层员工。
(4)自我认同。员工评价自己的时候，阻力很小，但往往不客观，会有吹嘘。
(5)下级对上级的意见。下属(部门)对上级领导(部门)的评价。缺点很多：下属怕被反感，穿小鞋，所以只说好话，或者缺点一句话就提；因为害怕失去威信，上级在工作中表现得像个好人。可以改进用户的注册评估表或问卷。
(6)外部意见和评论。通过外包单位、供应商、中间商、消费者(或媒体)，对与之有业务关系的企业员工进行评估。
(7)外部绩效专家或顾问。一般比较公正，避免人际冲突，结论客观；但是成本高，有些工作我也不耐烦。
(8)现场考核或测评。企业专门召开鉴定会，现场对相关人员进行解答和评价，或者通过相对正规的人员对候选人进行评价测评程序和方法。
每种形式各有利弊，适用于不同的评估对象和目的，也可以在评估中综合运用。
6.评估方法
(1)查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件和考勤进行统计。
(2)定期评估。企业应视情况每周、每月、每季度、每半年、每年进行定期评估，并在此基础上积累评估数据。
(三)书面报告。部门、个人总结报告或其他项目报告。
(4)评估表。设计一个单一的评估主题或一个综合的表格，并使用多项式选择，评论，图表，规模或得分
(6)比较排序法。在考核小组中，对考核对象进行两两比较，从优秀中选出优秀或从最差中选出最差，员工由优秀到最差逐步排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可以根据考核对象、考核对象等因素进行选择。或者综合各种方法总结评价结果。
7.评估结果的反馈
(1)考生要和自己见面。具体方法有：
-《通知和劝导法》
主管会如实告诉被考核人考核结果的优劣，并举例说明考核的正确性。最后会鼓励他发扬优点，改进缺点，创造新的业绩。
-通知和监听方法
主管会如实告诉别人考核结果(优缺点)，然后听取对方的意见，互相讨论。
-解决问题的方法
主管一般不会把考核结果告诉别人，而是帮助他们自我评价，重点是想办法解决问题，协商有针对性的整改方案，并鼓励和督促实施。
(2)为了避免引起他人的怨恨和抑制，应注意：
——不指责和追究被评估人的责任和过错；
-不要威胁，给你的下属一个教训；
——不要泛泛而谈，多引用数据，用事实说话；
——对事不对人；
——保持双向沟通，不要让上级单方面说了算；
——营造轻松和谐的谈话氛围。
(3)典型评估后的面试技巧：
-对于考核优秀的下属。
继续鼓励下属有上进心，为员工做好规划。
不必为下属许愿。
-对于评估不佳的下属
帮助具体分析差距并诊断原因。
帮助制定改进措施。
不要不分青红皂白地提问或单独提出指控。
-对于表现不好，没有进步的下属。
开诚布公，让他们认识到自己的不足。
透露自己的位置是否不舒服，需要换位置。
-对于高级下属
特别尊重，不要伤害他们的自尊心。
充分肯定他们过去的贡献，并表达他们对了解自己未来出路或退休的焦虑。
耐心关心下属，给他一些建议。
-对于雄心勃勃的下属
不要给他们泼冷水，劝阻他们上进。
耐心开导，阐明企业的奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距。
激发他们的努力，说明自然原因。
