无论是在军队还是在企业，我发现相当一部分人员对执行的认识模糊。最突出的表现是：执行不如规划。规划是高层次的、主动的行为，而实施是低层次的、被动的行为。行为，规划好了，实施就水到渠成；还有“上有指示，下有应对”，你让我做什么我就做什么，我决不讨价还价，不打折扣，态度端正，行动迅速，脚踏实地走过场方式……真的是这样吗？由于对执行的理解不清晰，对“执行”能力的理解也存在一定偏差。

《辞典》 解释“落实”，就是使计划、政策、措施等得以实现。执行是一种“行为”，重在“执行”和“落实”。落实不落实是落实不落实的问题，落实不落实是落实好不好的问题。因此，“落实”包含两层含义。一是过程，就是你做到了吗？一是效果，就是你做得怎么样？我们不仅要关注前者，更要关注后者。只有做到了、有效了，才叫真正的“落实”，否则就是假的“落实”。想到和得到之间有两个字，那就是“做”。如果完成了，就说明已经执行了；如果做了，就说明还没有实施。即使这个“完成”是曲折的、艰难的，也是没有任何价值的。

“一点部署，九点落实。”无论蓝图多么完美，无论计划多么详细，无论部署多么严格，如果抓而不落实，落实而不健全，最后达不到成效，就成为水中月。和镜子里的一朵花。这意味着，如果工作不落实，一切都等于零。事实上，各项工作安排如果不能真正有效落实，后果不仅等于“零”，甚至比等于“零”严重得多。这绝对不是危言耸听。比如，军队战备训练中，无论各项指示、计划、方案制定得多么好，如果最终没有得到有效落实，为了维护安全稳定，就会出现漏训、偏训、弱训的情况。很重要。内容和危险内容，我们只在政治工作和管理工作上下功夫，为什么不打仗呢？

毛主席在中共六届六中全会上提出了“政治路线确定后，干部是决定性因素”的著名重要论断，强调了能贯彻落实的干部的重要性。没有这样的干部，政治路线再正确也是正确的。有什么用呢？执行与否，是一个态度问题。能不能落实，是能力的问题。无论是在部队还是在企业，所有人员都要注重加强和提高落实能力。我始终相信，随着执行能力越强，计划能力也会提高，因为执行的过程会让相关各方更加深刻地认识到计划的微妙之处。青年想要取得更大发展，必须脚踏实地，首先要增强落实能力。

执行能力是贯穿我们一生的整体能力。生命指的是时间，全局指的是范围。

不要以为只有成年人才需要执行事情的能力。小学生不需要吗？完成老师布置的作业，这是执行的问题吗？小时候，配合“除四害”活动，学校要求我上交老鼠尾巴。我想尽一切办法，征求了所有的亲朋好友，是最终圆满完成任务的少数学生之一。现在的孩子不善于把握事物、执行事物。这不是他们的错，是社会环境、家庭环境的错。大家都养尊处优，不用动脑子，不用动手动脚。即使你处于很高的领导职位，你仍然需要执行能力，因为总有比你职位更高的领导，总有你需要执行的任务。

不要以为只有工作中才需要执行力。日常生活中不需要吗？完成父母、爱人布置的事情，这就是执行的事情吗？有的人遇到事情惊慌失措、束手无策，而有的人却沉着冷静，应对事情游刃有余，执行事情的能力很高！从某种意义上说，我们每一天都在落实，我们每一天都在发挥落实的作用。需要落实的内容也是多种多样的，有工作的，有家庭的，有别人的，有我们自己的，有大的，有小的，有的着急，有的缓慢，有的熟悉，有的陌生，有的公开，有的暗中……我该怎么办如果我没有能力去实施呢？

我的老首长田福平是一位执行高手。他有丰富的工作经验。无论在哪个单位、哪个岗位，他总是勇于担当重任。最终，他获得了“消防队长”的美誉。他不仅扑灭了大火，还冲了进去。前队长。比如各种武术比赛的参与和组织，各种复杂军事行动的策划和实施，各种理论和实践的试点……现在他已经离开了部队，当我想起他的时候，那种想法我的脑海中浮现出“结束了”。衣服不见了，功名却藏在内心深处。”我从他身上学到了很多执行方法，也深深地感受到，一个单位如果没有很多有能力的人来执行执行，那真的是过不下去了。主要领导忧心忡忡。

执行能力和计划能力不能截然分开。不要以为它们是对立的，或者是两个阶段。任何任务的实施都不会有计划的影子，越是任务越大越是如此。还记得我在总部、军区机关工作时，杨旭明主任、易又学部长带着我们研究如何落实各项落实工作。本质上，这也是一种规划。另一方面，在规划的时候，也要考虑是否可以实施。如果计划不能实施，计划就会失败。因此，一个好的领导者必须既会计划又会执行。田福平局长就是这样的人。

执行能力离不开责任精神。怕麻烦的人永远不会提高执行能力。田福平酋长说：“不投靠事，就不会逃避责任。”金一南教授说：“做难的事，一定会有收获。”我曾经在一个单位发怒，大喊：“你们活得这么小心眼，活得这么猥琐，我想，如果你没有你的品格，看不到你的未来，当其他单位带着任务来的时候，但当你的单位来了任务时，你说“让我做吧”怎么办？你太弱了，太可怜了！ ”。我还太小，什么都不敢说。

执行高手都是“急事慢办，慢事急办”。 “紧急事”不是日常的事、例行的事，而是突发的事、紧急的事，处理起来比较困难。如果仓促处理，很可能在仓促中出错，甚至出现错漏，造成难以挽回的损失。所以，很多紧急的事情不能操之过急。需要长时间冷静思考，才能达到短时间内冷静行动的目的。 “慢事”是指日常事务或有计划目标的事情。基本上都是职责范围内必须做的事情。这些事情处理得都熟悉，有条不紊，不拖沓，干干净净的完成。我的经验是，“慢事”让位于“急事”，我们应该把大部分精力和时间集中在处理“急事”上。

如果不能正确理解实施意图，可能会导致悲剧。解放战争时期，我军共有19个军长。程子华是唯一一个无头衔的第一军军长，因为他未能理解中央军委的意图，在前往边境的途中贸然袭击密云守军。傅作义大惊，险些被释放。第35军损失，影响了解放北平的大局。当我担任培训部领导时，我经常和员工们玩一个“游戏”，就是在各种会议之前，比如周一交班前、每月办公室例会前，猜主管讲话的内容。在季度培训情况分析会之前。当然，有时候，在领导安排演讲材料之前，想要猜得准确，就必须与领导保持同步思考和共鸣。随着时间的推移，员工理解主管意图的能力就会受到锻炼。

我们要勇于在执行中创新，走别人没有走过的路，只有这样，才能提高执行质量。固守过去只能导致普遍实施。一位机关所长即将就任陆军军官，集团军的首长前来找他谈话。由于部队比较扁平，缺乏动力，领导就问他如何打破这种局面。他无言以对，不知道该如何回答。领导叫他故意制造不平衡，造成单位之间的竞争。他问酋长如何制造不平衡？首长微笑着大力表扬，抓住一个单位的亮点，大张旗鼓地表扬，让没有得到表扬的单位眼红。我听后大为惊叹，这招真是太神奇了！从那以后，我就很少批评我的下属了。如果我想批评某人，我会把某人拉过来有针对性地表扬。

这个方法，那个方法，任何达到实施目的的方法都是好方法。比如，在军事上，说“不要追穷侵略者”，但同时又说“不如用剩下的兵力去追穷侵略者”。你认为谁是对的，谁是错的？都可以，就看什么样的环境，什么样的背景。一旦清楚地了解了先决条件，您就可以选择最合适的策略。所以，读书不能读死，尤其是军事书籍，否则就只是纸上谈兵。再比如，在带领员工团队时，有的领导很严厉，多用批评，而我一向温和，多用表扬。在这两种方式下，许多参谋都成长起来、成熟起来，不少参谋被军委和军种选拔和调动。并成为机关的主力。

高标准的实施必须形成闭环。管理中有一个著名的“PDCA”循环。 “PDCA”是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（行动）的首字母。所谓PDCA循环，本质上就是执行必须形成一个闭环。到了公司后，我发现有些年轻人接受工作后如牛在海。没有任何消息，领导们只能追上去，才能够汇报情况。这不是习惯不好的问题，而是能力低下的表现。如果继续下去，迟早会被拖延并阻碍个人的成长和进步。我提倡的实施必须事前规划、请示，事中跟踪、督促，事后报告、总结。